鮑比·科蒂克于1991年出任動視CEO一職，動視蒂克在動視與暴雪合并后繼續擔任動視暴雪的暴雪O鮑比科CEO。由于他集中轟動性產品，采訪追求利潤，實錄導致一些核心客戶將他妖魔化。動視蒂克

不論如何，暴雪O鮑比科科蒂克的采訪成功無可爭議。2008年7月，實錄科蒂克成為動視暴雪的動視蒂克CEO，它由動視公司與維旺迪游戲（即暴雪）結盟而成。暴雪O鮑比科現在，采訪動視暴雪是實錄全球最大的視頻游戲出版商，旗下產品包括《魔獸世界》和《使命召喚》系列等。動視蒂克2010年，暴雪O鮑比科動視暴雪的采訪營收達44億美元。

最近，動視暴雪被《福布斯》評為最有創新力的企業之一，鮑比·科蒂克也接受了采訪：

問：在鼓勵企業創新上，你做的最重要之事是什么？

答：我在鼓勵創新上做的最重要之事是給予人們失敗的自由。你可以弄清失敗，并將它轉成不同方法的源泉。我不是說失敗值得祝賀，但從許多方面來看它的確是這樣的。

我們有一套稱之后“事后處理”的程序，它可以評估失敗的原因，搞清結果為何達不到預期。有時候它甚至算不上是大失敗，如果游戲賣得不好，有時只是它的銷售不如你預期的好，有些失敗更重要，比如它沒能達到用戶的預期。

在動視可能真有一個獨特的地方，即我們真的將用戶放在最前面，有大量充滿思考的流程，真正努力去理解用戶，搞清他們到底喜歡玩什么。因此，在用戶的喜好期待上，我們有很好的判斷。如果我們無法達到預期，我們就有很好的學習機制，以深入理解為何不管用。

問：能舉個例子嗎，哪款游戲沒達到預期，你們重新評估，并從中學到了什么？

答：有一個好例子：《吉它英雄》。

《吉它英雄》獲得了巨大的成功，我們公司不是靠《吉它英雄》起家的，它是后來收購的，我們將第一個產品投入市場。最初我們有一個觀點，認為這類產品訴求寬廣，因為它是成品，供應鏈上的高效率可以導致制作成本下降。我們還認為，相比于那些自己研發小企業，和音樂公司的關系更有價值。所以我們買下了《吉它英雄》，經過一些反復之后，它成為企業史上最成功的游戲。

我們過去一直會花時間理解用戶的行為，這次卻沒有。當時有一種觀點，認為游戲不可缺少的部分是釋放內心的搖滾明星夢，你怎么做不重要，只要讓人們釋放內心的搖滾明星夢，你就會不斷成功。我們開發了一個充滿激情的項止，它叫做《DJ英雄》。

如果回到過去，它相當簡單，我們當時可能會說：“有多少人想放飛心中的DJ夢？”然后就會算出有多少人，又有多少想在游戲中實現，并賺些點數，而不是跑到DJ舞臺，或者用Macintosh上的工具，真正成為一個DJ。結果，我們會說市場很小。

但我們推出了廣受贊揚、備受認可的游戲，當你全心投入，推出備受青睞的游戲，但沒有人想買它，這才是最失敗的。《DJ英雄》就是這樣。與此同時，我們為DJ英雄的新方向激動，在《吉它英雄》中我們拋棄了了一些創新，這本是必要的。

真是禍不單行，《DJ英雄》不成功，而《吉它英雄》也不成功。去年，我們終于找準方向。要贏回用戶的興趣，要充滿創新。游戲從市場下架，對所做之事，我們閉口不言，同時停止銷售《吉它英雄》。回到工作室，使用新的工作室來重新發明《吉它英雄》。

問：當你要重新發明產品，你是怎么開始的，是如何找回創新的？

答：做了一些不同的事。我們有一個企業智囊團，他們會花許多時間接觸用戶……還有一個明確的流程，用了20年，收集用戶回饋是一回事，要深刻理解未來則是另一碼事。這是相當苛刻的，我們花時間與不同用戶談。

我們還讓工作室來探索技術路線，制作不同的原型

問：在鼓勵產品研發和創新上，你們有內部流程嗎？

答：我們有一個“放行流程（greenlightprocess）”，它運行很長時間了。它是相當徹底的流程，同行互查、來自哪里、展示原型和游戲概念，都有一整套流程。它現在還包括了市場營銷，因為營銷也整合到游戲體驗中。放行流程包括了所有的營銷要素，如營銷計劃、營銷工具等。

在評估時有一些常規流程：1，你原本理解的游戲為何物，它是否已有研究佐證。2、是否按計劃行事。3、完成原預期要多少預算，對業務事情要提供更多的宏觀信息，比如是否有競爭性產品出現，我們從中學到什么，你需要指出產品不同之處，并指出是否影響計劃。

問：對于創新行為，在公司層面有何激勵嗎？

答：當然。最終每個人都和游戲的損益相關，他們也完全對此負責。如果你開發了像《現代戰爭3》這樣的好游戲，或者《使命召喚：黑色行動》，整個團隊會賺得數千萬美元。工作室的主管決定獎金的分配，相當大的部分歸主管，其它的歸團隊成員。在分配時有一個標準：誰提出了又好又新的創意。

作為CEO，我有一個獨立的、數百萬美元的基金，它用來作獎金，給那些真正的好創意頒獎。

問：請給其它CEO提一條你建立，最優先的建議？

答：一件最好的事。我一直相信：做你所知的一件最好的事，你可能會失敗，但是集中一件事，不要分心。

(責任編輯：探索)