對話劉江峰：我和余承東關(guān)系不錯 三五年帶酷派重回一線
來源：骨軟筋酥網(wǎng)
時間：2025-12-08 05:41:24
和劉江峰聊天是對話東關(guān)帶酷件很舒服的事情，這是劉江個理想的采訪對象。事先不要求采訪提綱，峰和事后也不說要看稿。余承你問什么，錯年他就答什么。派重坐在硅谷圣何塞市區(qū)的回線咖啡館，一聊就是對話東關(guān)帶酷一個半小時。他始終面帶著笑容，劉江很有耐心。峰和
聊產(chǎn)品到興頭上，余承劉江峰一把拉開背包的錯年兜，掏出七八部還在開發(fā)的派重原型機，一部部放在桌上慢慢展示，回線介紹自己會如何打造酷派未來的對話東關(guān)帶酷產(chǎn)品和定位，也不擔(dān)心泄露企業(yè)的商業(yè)機密，讓你感受到足夠的信任。
事先準(zhǔn)備了不少尖銳的問題，酷派到底還行不行，和華為關(guān)系怎樣？對話暗藏了一些尷尬的話題，創(chuàng)業(yè)不順什么感觸，和余承東關(guān)系怎樣？他也不兜圈，也不回避，見招拆招，一一道來。聽起來漫不經(jīng)心，又覺得分寸得體。
效力華為近二十年，親手打造榮耀品牌，劉江峰用成績在行業(yè)里贏得了地位。但榮耀剛結(jié)碩果，他就選擇了辭職創(chuàng)業(yè)，還是從未涉足的生鮮電商。一年之后，創(chuàng)業(yè)不順的劉江峰重回行業(yè)，加入了樂視陣營，出任酷派CEO。
雖然曾經(jīng)是四大國產(chǎn)品牌，但酷派的市場地位已經(jīng)今非昔比，過去兩年遭遇了系列動蕩，直至樂視入主進行重組。公認(rèn)有能力的劉江峰能否帶領(lǐng)酷派重現(xiàn)增長，煥發(fā)出新機？把一片看衰質(zhì)疑酷派的微博遞給他看。他認(rèn)真看完，笑著說：“歷史不是旁觀者創(chuàng)造的。”
如何重振酷派？劉江峰表示，自己會在年內(nèi)完成重組工作。現(xiàn)在的酷派就像是五六年前的華為，需要重建品牌，自己計劃三五年內(nèi)讓酷派重回國產(chǎn)一線地位。樂視和酷派會各自獨立運營，但樂視能在內(nèi)容和營銷方面給酷派提升競爭力。
他列出的扭轉(zhuǎn)措施包括：建立開放的企業(yè)文化，招攬和善用人才，重新打造品牌，做好市場分析，建立品質(zhì)口碑，找準(zhǔn)市場定位。談到產(chǎn)品時，劉江峰舉例說，明年酷派手機拍照會超過今年的S7和iPhone 7標(biāo)準(zhǔn)。
談到當(dāng)初離開華為和創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，劉江峰表示，自己在華為屬于另類，不曾被華為改變。離開華為是想有點變化。創(chuàng)業(yè)這段經(jīng)歷對自己個人成長幫助很大，加深了對互聯(lián)網(wǎng)的理解，但不管創(chuàng)業(yè)順利失敗，自己遲早都會回到積累多年的通信行業(yè)。
談到平臺與個人的話題，劉江峰說，榮耀能夠做大，平臺肯定是第一位的，但平臺是由人才組成的。一個企業(yè)如果留不住人才，就會走向衰落。他還透露，自己和余承東其實關(guān)系不錯，后者只是說話直接簡單。
以下是新浪科技與劉江峰經(jīng)過編輯的對話實錄：
關(guān)于華為：我和老余關(guān)系不錯
問：你在華為工作了十九年，現(xiàn)在又和華為競爭，是什么感覺？
答：酷派還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有到和華為競爭的地步。我們還在為自己的生存，為重塑自己的品牌和口碑而努力。我們現(xiàn)在還在第十位，希望兩年內(nèi)進入國產(chǎn)品牌前五。
問：很多人說榮耀發(fā)展的好，很大程度上是因為華為平臺。你走了，榮耀也發(fā)展的不錯。
答：平臺肯定是第一位的。但平臺是由人才構(gòu)建的。我進華為的時候，公司才1000多人，中間起起伏伏，幾次都快不行了。平臺不是哪個人構(gòu)建的，也不是憑空掉下來的，是大家一起打造的。品牌的積累是對公司最大的支撐。有了這個品牌，換了王江峰、李江峰也一樣能干。但人才流失多了，公司就空了。守成就會慢下來，不進則退。為什么有創(chuàng)造力的人在大公司留不下來？因為他的創(chuàng)意得不到支持，很多人覺得現(xiàn)在生意做的很穩(wěn)，KPI考核很好，每年一百萬的生意，我干嘛要冒險去做一千萬甚至一億的事情？要是做的不好，里面人事又復(fù)雜，你看你有犯錯了，搞死你?，F(xiàn)在其實我老東家內(nèi)部就是這樣，大家都不愿意擔(dān)責(zé)任。
問：傳統(tǒng)四大國產(chǎn)廠商“中華酷派”，現(xiàn)在就華為繼續(xù)領(lǐng)跑，除了運營商市場變化，還有什么原因？
答：人。華為的人才很多，碰撞多，矛盾也多。大家很快通過學(xué)習(xí)和糾錯，回到一個正確的軌道。做事情，領(lǐng)導(dǎo)者是最重要的，帶一批什么樣的人，塑造什么樣的文化?，F(xiàn)在一百篇吹華為如何成功的稿子，九十九篇都沒有說到原因，都是成功之后的理論。
第一，老華為人做這個行業(yè)，打死也想不到會有今天，只不過正好處在過去幾十年增長最快的這個行業(yè)。第二，領(lǐng)導(dǎo)者吸引了一大批優(yōu)秀的人，打造了好的企業(yè)文化。成功是個人決定的，但走多遠(yuǎn)、做多大是行業(yè)決定的。
問：你好像不是典型的華為人類型？
答：我在華為屬于另類，既不怕犯錯，也不怕?lián)?zé)任。當(dāng)然，運氣好沒有搞砸過什么，所以活下來了。但是你會覺得很累。
問：所以你覺得存在棱角的沖突？
答：對。有一次我和華為某輪值CEO聊天。他說，“劉江峰你變了，所以你離開了”。我說，“我二十年來都沒有什么變化，還是我，可能成熟一點，但人沒變?！彼f，“也是，你確實沒有變，但是公司變了，你沒有跟上公司發(fā)展步伐”。我笑著說，“怎么說都是你對啊?！?br>
有些變化我是不愿意是追隨的。華為是一家非常成功的公司，但不代表未來就永遠(yuǎn)成功，沒有企業(yè)會永遠(yuǎn)成功。任何企業(yè)如果不尊重人才，或者人盡其才，衰落是遲早的事情。
問：所以你離開是需要更多自主權(quán)？
答：不是。我做榮耀之前，位置其實比余承東高。做榮耀的時候，也沒有人來干預(yù)我。說句老實話，我在華為，別說余承東，就是老板，也沒有人來告訴我該做什么怎么做，給了我足夠的空間，這是榮耀成功的重要原因。當(dāng)時就讓我去做榮耀，什么人都沒有，我還得自己去找人開始做。
（離開華為）更多是因為公司太大了，這種文化多少都有點不適應(yīng)。我也四十多了，還是希望自己出來做點事情。在一個企業(yè)呆了二十年，總是想有點變化的。
問：你來酷派之后，和余承東以及華為高管有溝通嗎？
答：有溝通，和很多人都有聯(lián)系。
問：他們對你來酷派是什么態(tài)度，據(jù)說華為都有“打樂辦”？
答：“打樂辦”的事情我不知道。但多多少少會有點壓制吧，這也很正常，有壓力更好。
問：介意問下你和余承東的關(guān)系嗎？之前他在朋友圈直接刺你的事情，大家都知道。
答：老余是個很直接的人，很簡單。我也是個很簡單的人，但一般與人為善，不會去攻擊別人。他就是這樣的人，有時候我們說他不太成熟，情商偏低。他在公司內(nèi)部也經(jīng)常說我，“劉江峰你快干不下去了啊”。我聽了就笑了。實際，我們關(guān)系挺好的，我一進公司就和他在一個小部門里。
關(guān)于酷派：三五年重回一線
問：你完成酷派重組要多久？
答：年底完成，四個月時間。
問：酷派到底有什么問題？
答：他們之前做的不錯，但更多是依托運營商，這也是后來的問題所在。運營商市場和運營商本身沒有問題，可以做，但不能把自己整個產(chǎn)品品牌、規(guī)劃和銷售都交給運營商。所以市場發(fā)生轉(zhuǎn)型，運營商降一下補貼，就不知道怎么運營了?？崤傻漠a(chǎn)品，我覺得其實還不錯，質(zhì)量、設(shè)計各方面都中規(guī)中矩，但又沒有什么亮點，再加上品牌渠道操盤又不得當(dāng)，所以就賣的不好。所以產(chǎn)品僅有質(zhì)量基礎(chǔ)還不夠，需要有更好的性能、型號和體驗，尤其是軟件還需要創(chuàng)新。
問：酷派也推出過互聯(lián)網(wǎng)品牌ivvi。
答：ivvi其實不是互聯(lián)網(wǎng)品牌，是想做公開市場面向年輕人的品牌，目前做的也不是太好。我覺得酷派過去還是做了很多嘗試，愿意去學(xué)習(xí)，但缺少堅持。OPPO和VIVO這么多年打法也沒怎么變，靠的就是堅持。
問：那ivvi以后怎么做？其他幾個子品牌呢，包括剛推出的Cool？
答：ivvi這個我們還在重新審視，一切都有可能。Cool這個是新品牌，會更偏向互聯(lián)網(wǎng)的打法，線上線下全渠道為主，但是更偏向于線上的傳播和銷售，更靠近小米這種打法，這是現(xiàn)在的規(guī)劃。同時，酷派整個品牌我們還是會做一些，運營商市場還是會做一些。
問：你的目標(biāo)是把酷派重新帶回國產(chǎn)第一集團，這需要多久？
答：肯定的，五年之內(nèi)。手機這個行業(yè)，誰也說不清楚明天會發(fā)生什么，增長起來很快，下滑也很迅速?？斓脑?，有可能兩三年我們就在前五了。慢的話，我想是五年之內(nèi)。
問：諾基亞、黑莓、HTC這些曾經(jīng)的巨頭都不能扭轉(zhuǎn)下滑勢頭，他們研發(fā)實力可都不弱。你憑什么自信可以扭轉(zhuǎn)酷派？
答：這些公司的體系阻礙了創(chuàng)新和商業(yè)化，留不住創(chuàng)新人才。如果只是我一個人，那也做不起來酷派。酷派有很多優(yōu)秀的人才，但在原先文化和體系下無法發(fā)揮自己能力，所以要打破原先體系，讓他們重新煥發(fā)能力。此外，我們也在大舉招攬人才。以前酷派很難招到優(yōu)秀人才，現(xiàn)在很多新員工背景都很好，能力也很強。
問：那你有制定什么具體戰(zhàn)略和計劃嗎？
答：酷派傳統(tǒng)的研發(fā)和供應(yīng)鏈還不錯，但是產(chǎn)品定位、品牌、渠道啊還比較缺失。首先，我們要對品牌重新定位，甚至?xí)鹨粋€新品牌去面向高端市場。然后是人群細(xì)分，做好市場分析和洞察，確定我的目標(biāo)人群和用戶，做相應(yīng)的產(chǎn)品的定義。
回到產(chǎn)品，最重要的就是更高的品質(zhì)、更好的設(shè)計、更好的口碑。這個是需要時間的，就是讓消費者感受到我們的誠意，感受到我們的變化。雖然現(xiàn)在的酷派還叫酷派，但是它其實已經(jīng)不是以前的酷派。從文化到組織到流程，我們?nèi)慷荚谥貥?gòu)。這不是改良，是改革。
問：你對酷派的企業(yè)定位是什么？
答：希望酷派成為像索尼一樣的企業(yè)，用產(chǎn)品獲得消費者的喜愛。
關(guān)于產(chǎn)品：明年拍照要超S7
問：你說現(xiàn)在的酷派就像當(dāng)年的華為，一切都有可能，這什么意思？
答：就像是2010年、2011年時候的華為手機。此前都做運營商市場，沒有自己品牌，也不知道怎么賣手機和做品牌。其實做的好，起來也很快。華為起來幾個主要機型，都是我操盤的，包括P6還有榮耀。從一部機器就賣二三十萬到一部機器五六百萬，很快建立了對消費者市場的認(rèn)知，了解了怎么做營銷和渠道設(shè)計。
問：那現(xiàn)在的酷派怎么學(xué)當(dāng)年的華為？
答：華為為什么能起來，最主要原因就是對品質(zhì)的追求，對產(chǎn)品的追求，還有學(xué)習(xí)能力很強。一開始做系統(tǒng)設(shè)備，再學(xué)習(xí)別人怎么做手機。雖然充話費送手機，雖然做的難看，但是實惠和耐用，至少口碑不錯。后來有了好產(chǎn)品再慢慢教育和引導(dǎo)消費者，這起來也就是一兩年時間。兩年時間，可以讓一個企業(yè)從市場邊緣回到中心地帶。
問：你覺得華為手機是怎么突破高端市場的，品牌營銷是怎么定位的？
答：華為品牌本身并沒有那么高端吧，只是因為價格高了。他也有一些民族情緒，愛國熱情在其中。愛國熱情這是不支持高端市場的，因此長遠(yuǎn)來看，華為這個營銷還是有風(fēng)險的。
問：所以酷派要做什么？
答：找準(zhǔn)市場定位，準(zhǔn)確市場營銷，建立品牌口碑，以好產(chǎn)品為基礎(chǔ)，讓用戶覺得滿意。建立口碑之后，不用三代四代，兩年時間就可以了。
問：很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者看不到真實的市場需求，你怎么避免這點？
答：永遠(yuǎn)跑在第一線，去了解消費者，去和消費者、零售商和供應(yīng)商打交道。華為這么多年一直都是貼著用戶去看市場的。
問：聊一下產(chǎn)品突破點？
答：拿一個點舉例，拍照。我們現(xiàn)在開始自己定制算法，自己研究。明年我們的機器拍照我覺得可以超過今年的S7和iPhone 7水平，我不是說明年會超過三星蘋果的新旗艦，是說明年我們的機器拍照最起碼可以超過他們今年機器的水平?？崤傻碾p攝是兩個完全一樣的圖片合成，一張彩色一張黑白進行合成。而其他雙攝機器，另一個攝像頭要么是測景深的，要么是長焦的（蘋果）。所謂真假雙攝，在暗光下看解析度就看出來了。
問：防水你能做么？
答：這就是錢的事情。我可以在2000塊手機做到IP68防水，沒問題。
問：怎么看錘子新機？
答：我和羅永浩關(guān)系很好。但實事求是的說，他新機那三個賣點。第一個是訊飛的，只是很多消費者不用，他一用，讓很多人覺得特別牛逼。第二個Big Bang，那個東西其他應(yīng)用已經(jīng)實現(xiàn)了。第三個One Step，本來安卓就有分屏，但很多廠商沒做這個功能，我們機器明年都可以實現(xiàn)。
問：這是老羅營銷的成功。
答：對。他就是挖掘賣點宣傳，有足夠的影響力讓大家知道?，F(xiàn)在做的好不如說的好，說的好不如寫的好。
問：你好像不喜歡互聯(lián)網(wǎng)公司整天在網(wǎng)上炒作營銷的風(fēng)格。
答：是的。
問：那你怎么看樂視？
答：。。。他們是我股東。我覺得，每個企業(yè)在不同階段有其生存之道。在中國市場，如果別人都這么做，你不這么做，那除非你像OPPO一樣。
關(guān)于樂視：樂視與酷派會區(qū)分用戶群
問：賈躍亭什么時候開始招你加入的？
答：今年春節(jié)過后，其實之前他一直想拉我去樂視，但當(dāng)時我還在多點，所以就沒去。后來是因為樂視收購酷派，不過中間也談了很久。
問：中間談的有什么曲折嗎？還是有什么心理波動？
答：也沒什么波動。我當(dāng)時不是很想再進入一個大公司，畢竟已經(jīng)做了那么久。而且我在多點做的不好，出來自己創(chuàng)辦了一個小公司，想做一些小智能硬件。
問：就是打造樂Pro 3的眾思吧？現(xiàn)在怎樣了？
答：是的，那是我們打造的產(chǎn)品?，F(xiàn)在眾思還是一個獨立公司，為樂視和酷派提供技術(shù)。將來也可能并入酷派。
問：你之前在榮耀的時候怎么看待樂視？
答：那會兒樂視還沒做手機。
問：那后來樂視出手機之后，你又怎么看待他們？
答：我當(dāng)時人在局外，對樂視也確實看的不太明白，覺得這家公司非常激進，夢想和布局都很大。我也擔(dān)心樂視資源能不能跟上，人員能不能跟上。但我覺得老賈很有追求，很有勇氣。而且，我們之間原先私人關(guān)系就不錯，是朋友。
問：這是你最終決定加入的主要原因？
答：之前他想我去樂視，但我覺得體系太龐大了，不是很愿意。當(dāng)時也有很多公司找我聊，包括聯(lián)想、小米等等。后來我覺得酷派不錯，這邊相對獨立一些，有獨立舞臺可以按照自己想法去重新構(gòu)建一個品牌。
問：樂視收購酷派是為了研發(fā)和專利么？就像是谷歌當(dāng)年收購摩托？
答：酷派是2014年之后才開始走下坡路的，現(xiàn)在技術(shù)實力和供應(yīng)鏈還是很強。再加上眾思六七百人加入，以后技術(shù)、品牌、渠道、供應(yīng)鏈、研發(fā)實力，在國內(nèi)應(yīng)該還是前列的。專利當(dāng)然是樂視收購酷派的重要原因，但未來樂視與酷派會以兩個品牌和兩個公司的方式獨立運作。
問：那兩個品牌之間如何區(qū)分？都會搭載樂視的生態(tài)內(nèi)容？
答：樂視的內(nèi)容會擴展到所有產(chǎn)品線上，但呈現(xiàn)方式可能不一樣，我們會有自己的UI。我希望酷派和樂視是合作大于競爭，當(dāng)然肯定存在競爭，畢竟處在同一個市場，但希望區(qū)分不同的用戶群。樂視手機是性價比，我們不會只主打性價比。
問：就像榮耀和華為品牌之間的關(guān)系？
答：榮耀和華為是共同的后臺，但彼此是競爭關(guān)系。樂視和酷派是兩個完全獨立公司，資源是充分競爭的。我是向董事會報告，不是向樂視報告。
問：那樂視能給酷派帶來什么競爭力？
答：最重要的就是樂視的內(nèi)容，生態(tài)的資源，尤其是IP資源和體育資源。樂視的公關(guān)營銷能力也很強，酷派以前就沒有這種意識。我來了之后，把酷派的營銷體系徹底更換了。
問：你去年為什么離開手機行業(yè)去做生鮮電商，今年為什么又回來？因為創(chuàng)業(yè)不順？
答：沒關(guān)系。不管順不順利，我肯定還會回到通信行業(yè)。我的積累都在這里，做起來更順。在生鮮市場，我沒有了原先的人脈，都要重新建設(shè)，對很多東西的了解也不夠。但這段經(jīng)歷對我個人成長幫助很大。人生很多時候是偶然，當(dāng)時是朋友想做，拉我牽頭一起。這是很好的機會，我也努力了。多點現(xiàn)在還在，社會價值大于商業(yè)價值，只是自己不掙錢。
問：這一年帶來了什么經(jīng)驗教訓(xùn)？
答：很多。我對互聯(lián)網(wǎng)的理解加深了，未來的機會一定是互聯(lián)網(wǎng)去改變傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)自身要有這個意識才能迎來新的機會。沒有做過的人不知道里面的機遇。每個行業(yè)都在互聯(lián)網(wǎng)化，往大了說是物聯(lián)網(wǎng)的機會，怎么利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)提升整個產(chǎn)業(yè)效率，去中心化。不過，智能硬件永遠(yuǎn)是其中核心部分。手機就是人體的增強，是人體的一部分。下一步智能手機肯定是人工智能方向發(fā)展，可以感知你的喜怒哀樂，這種主動交互會越來越多。
問：那酷派這方面有什么研發(fā)？相比華為的話，酷派每年研發(fā)支出占營收比例是多少？
答：有一些研發(fā)，但不多。蘋果很多技術(shù)也不是自己研發(fā)的，是開放的，和別人共贏的。我們會整合很多資源，一起提供更好的產(chǎn)品給消費者?？崤涩F(xiàn)在4000員工，研發(fā)占到一半。手機和系統(tǒng)完全不可類比，這是拿蘋果比桃子。
關(guān)于偶像：最欣賞老板任正非
問：國產(chǎn)手機廠商都很推崇喬布斯，你有什么商業(yè)偶像？
答：我沒有什么明確偶像，最欣賞的是以前老板任正非。談到手機，喬布斯談不上是偶像。蘋果大部分技術(shù)都不是自己的，是外來的資源，但他的聲望和管理有效推動蘋果迅速整合這些資源。當(dāng)然，蘋果營銷也很好。你說蘋果是技術(shù)驅(qū)動公司，iPhone成功之后也很難說有多大進步。
問：蘋果有系統(tǒng)優(yōu)勢。
答：蘋果系統(tǒng)是好，那也是硬件搶占先機。你說iOS比安卓好，那是因為安卓開放帶來的問題，但這各有優(yōu)劣點，就像以前的Mac和PC。Mac系統(tǒng)好，不也一樣沒成。蘋果的核心競爭力主要還是整合諸多新技術(shù)的能力，包括多點觸控、整體交互體驗。越過了臨界點，較之前的智能手機跨越一大步。
問：未來一兩年智能手機市場格局會有什么變化？
答：風(fēng)水輪流轉(zhuǎn)，誰都吃肉的時候，也有挨打的時候?，F(xiàn)在酷派是捱打，但過兩年也會有吃肉時候。現(xiàn)在吃肉的人將來也會挨打，做的越大越危險，任何企業(yè)都是如此。
問：華為的地位呢？
答：沒有永遠(yuǎn)的王者。華為成功有其內(nèi)在因素，有必然性也有偶然性，70%的運氣和30%的努力。
問：酷派和樂視會有怎樣的地位？生態(tài)打法能進入主流集團？
答：我們正好是左哼右哈不同打法，互相取長補短?？隙〞M入第一集團，全球領(lǐng)域。
問：大概會是多久實現(xiàn)？
答：五年內(nèi)實現(xiàn)不了就不行了。我們的目標(biāo)是五年。
關(guān)于企業(yè)：打造開放的互聯(lián)網(wǎng)文化
問：你會在酷派打造怎樣的企業(yè)文化，是否會有華為的影響？
答：好的文化我們都會學(xué)。我希望酷派變成一個更偏向互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)文化，但同時又有硬件企業(yè)的傳統(tǒng)和務(wù)實?，F(xiàn)在很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)缺少品牌意識，沒有質(zhì)量意識，因為做互聯(lián)網(wǎng)講究速度和試錯，但硬件領(lǐng)域不能這么來，所以兩者必須要結(jié)合。以前的酷派包括華為都是工業(yè)時代文化，講究效率、控制、成本和品質(zhì)。
問：華為文化就像是一個巨大的軍隊或者說是機器。
答：可以這么說。大家解讀以前華為的文化，很多時候是一種對成功的渴望或者對結(jié)果的負(fù)責(zé)，這是基于一種授權(quán)體系下大家擇權(quán)利匹配的結(jié)合，每個人對自己的結(jié)果負(fù)責(zé)的時候，整個組織的效率和執(zhí)行力自然是很強。
問：那你希望重建怎樣的酷派企業(yè)文化？
答：首先我們整體上會向互聯(lián)網(wǎng)的文化轉(zhuǎn)型，但是會加入互聯(lián)網(wǎng)文化和傳統(tǒng)的工業(yè)級的文化之間的一個中間點、中間狀態(tài)，比如說我們更講究尊重，現(xiàn)在我們正在刷新我們的企業(yè)文化。
問：具體怎么說？
答：拿我之前做的眾思來說，文化里邊第一條就是叫“分享成功”，要和員工、合作伙伴一起來分享這個企業(yè)的成功，包括我們的供應(yīng)商和客戶。第二條叫“安靜生長，自由飛翔”，我們希望別像互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一樣整天在網(wǎng)上吵鬧撕逼，很沒底限，希望安靜做好自己的事情。但對個人來說，我們希望你自由飛翔，希望大家去創(chuàng)新，鼓勵大家去嘗試，鼓勵年輕人。現(xiàn)在酷派85后的人占了六成以上，整個公司更加活躍，我們在整個文化里面也更開放，鼓勵大家去發(fā)言、去試錯?？崤伤械奈募椭v話，都允許大家在下面評論，嘻笑怒罵都可以。這種開放文化是以前沒有的。。
第三條叫“尊重個體”，自由源于責(zé)任。尊重個人共同成長，給予職業(yè)通道、培訓(xùn)、鍛煉機會，但個人要有責(zé)任，要承擔(dān)起你的責(zé)任。第四條叫“不迎合、敢擔(dān)當(dāng)”，干部不要唯上，要敢于不迎合上面。我給你權(quán)利和授權(quán)，但是你要敢于去拍板，敢于決策，也要擔(dān)當(dāng)起決策后果和責(zé)任。其實有一部分跟華為有點像的，包括用戶至上啊，質(zhì)量第一啊，追求極致啊，但是我們更講究尊重、自由、平等，這些是互聯(lián)網(wǎng)的文化，希望可以融合在一起
問：酷派美國市場做的怎樣，未來會怎么做？
答：酷派海外市場占到了三分之一。美國市場我們和AT&T、T-Mobile和Sprint三大運營商都在合作，基本就在中興的后邊?，F(xiàn)在每年出貨兩三百萬部，主要還是偏低端的，預(yù)付費市場。一個新品牌進入美國，是一個長期的過程，需要慢慢來，高端市場蘋果三星就占據(jù)了六七成。未來會加速投入，加速發(fā)展。印度、東南亞、歐洲市場也在慢慢起來。說到底，還是要靠產(chǎn)品和服務(wù)。
