互聯網正在從底層改造與融合幾乎所有傳統行業。沙漠生長當互聯網在經濟生態中扮演越來越重要地位時，為什無法在眾多傳統領域占有得天獨厚優勢的廣電國企國有資產卻顆粒無收。
在這個過程中如下歷程：
看完這些過程，聯網小編點評：估計未來幾年，沙漠生長如果不優化思路，為什無法估計著繼續重走這個“長征路”：三整。廣電國企
1|國企的聯網先發優勢
和很多人的直覺相反，國有企業和以民營企業為代表的沙漠生長社會資本相比，其實具有進入互聯網行業的強大先天優勢。作為共和國長子，國有企業在資本、政策、人才等核心競爭因素上的優勢是社會資本無法比擬。
1、資本優勢
國有資本的體量龐大。
2.資質優勢
部分資質要求申請人必須有國資控股。
3.人才優勢
人才精英在國企當中人才是密集的。
但體制機制制約也是不可忽視的，資本結構并不必然決定企業制度，任何資本結構的企業都建立于產權清晰責權明確的現代企業制度。
1.保值還是增值
所有主管部門都要求國企完成國有資產的增值保值。
2.戰略定位
國企改革已經進行了這么多年，企業是由黨委還是董事會領導在摸索中前進。
黨委希望加強自身對國企的控制一定程度上是自然，但即使拋開現代企業制度，把黨委架構在董事會之上也會使企業戰略定位發生重大問題。
企業是以盈利為目的的經濟組織，盈利就是在根本上加強國家對企業的控制和回報。
有人說：政治使命和經濟目標對國企來說是沖突的目標，但也有人說沒有從辯證的角度來看，猶如社會效益和經濟效益相統一。
3.產權與決策
法人獨立是現代企業最基本的標志，這也符合科斯定律對產權清晰的要求。
4.組織機構
除了黨委與董事會，國企的紀委和現代公司內控體系也存在重合。紀委部門和內控部門的功能重合使得內控這樣需要高度權威和垂直化管理的職能走形。
移動互聯網時代多年，但很多廣電企業的組織結構仍然還是多年前的一套體系，這個結構跟時代不同步，怎么求發展?
2|互聯網的基因
體制問題是所有國企都會遇到的普遍問題，互聯網的基因則是國企無法跨越壁壘的特別屏障?；ヂ摼W是充滿變數、創新者生存的鯰魚，國企則是坐擁資源、求穩不求變的沙丁魚。
有人說：互聯網和國企這兩個不同的物種在對待創新及風險的態度上有一定區別。
1.資本流動性
互聯網高度依賴創新，而創新必然伴隨巨大風險。
國有資產則在保值和增值兩個目標中求全責備而無法取舍，在程序和權限追求穩妥與安全上，無法趕上互聯網的節奏。
冗長程序和多頭管理的分散權限(俗稱婆婆多)導致大家都在筋疲力盡中度過。
2. 管理體系
在企業外部關系上，所有權和經營權分開是現代企業制度的基本要求。
在企業內部關系上，國企管理權劃分多模仿或帶有行政色彩，一把手以下各部門利益板塊化，每個部門都從自己角度出發提出要求，很難形成戰略合力。
這使得在權限和流程上無法適應互聯網產品要求的集中資源和敏捷開發。
公司內部溝壑斷層太多，一些人嘴上說的是轉型是創新，干的老一套，創新產品往往只是象征領導政績的講政治工具。結果，很多我們早早預測到的趨勢，依然讓互聯網公司把錢掙去了。
3. 風險承擔
正因為創新創業與競爭都有風險巨大，互聯網格外需要具有冒險勇氣的企業家精神，而這將帶來以下問題：
1)冒險精神和國企求穩風格有明顯沖突。
2)高風險高收益的行業需要權利和責任的捆綁，沒有作可預期的收益就沒有作為對價的付出。
3)鮮明的個性往往是源源不斷的創造力的基礎。員工的個性和創造力通常成正比，在高度依賴創新的互聯網行業，充分激發員工個性尤其重要。
3|可能的策略
國企基因和互聯網基因有太大的不同，沒有一針見效的辦法解決國有資本在互聯網產業成功的問題。
1.以靜治動，搞好兩帶
互聯網非常重要，但還沒有在十幾年內就淘汰所有傳統產業的可能。
國有資本既然難以闖入互聯網產業，不如潛心挖掘自身的眾多優勢。互聯網與廣電的融合是必然趨勢，掌握趨勢的另一端也有可能在融合中取得主動。
2.推進現代企業制度改革
是否建立完善的現代企業制度，將成為所有企業基業長青的最終因素。堅定不移的把國企改革推進到底，其實是決定國企是否可能在互聯網占有一席之地的首要前提。比如在一些新型領域推進混合所有制試點等。
小編點評：在擁抱、學習互聯網的同時，廣電同仁們不能丟掉自己在發展中總結的成功經驗，必須找到一條既能吸收互聯網優勢，又能發揮傳統食品行業優勢的路子。
